Tesis de inversión en HAWKINS COOKERS LIMITED

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Presentación


La compañía de la que voy a hablar se fundó en 1959 por un emprendedor de 54 años llamado Hari Dutt Vasudeva, que se alió con el técnico Lawrence George Hawkins de Inglaterra para dar origen a la empresa con un capital de Rs 20,000. Se dedica a la fabricación y distribución de utensilios de cocina, principalmente ollas a presión (80% de las ventas) y utensilios como cazuelas, sartenes, planchas,… (20% de las ventas) que comercializan en más de 65 países a través de las marcas Hawkins, Futura, Contura, Hevibase, Big Boy, Miss Mary y Ventura. Su sede está en Mumbai y tienen tres plantas de fabricación en Thane, Hoshiarpur y Jaunpur.

     
Izqda: H.D. Vasudeva, Drcha: su hijo Brahm Vasudeva
Izqda: H.D. Vasudeva, Drcha: su hijo Brahm Vasudeva


La compañía comenzó a cotizar en 1978 en la bolsa de Bombay (Bombay Stock Exchange) a Rs 102.5 y para la carta anual del presidente a los accionistas en 2010, la cotización era de Rs. 1,150, lo que suponía un crecimiento compuesto del 22% anual en la capitalización de mercado en los 32 años transcurridos desde 1978. Once años después, la cotización alcanza los Rs 6.250,05. Las ventas han crecido un 15,3% anual desde 1968 a 2020 y los beneficios un 16,2% anual en el mismo periodo.

Desde 1968 el director ha sido Brahm Vasudeva, hijo del fundador, que permaneció en el cargo de presidente y director no ejecutivo hasta su muerte en 2020. Como iremos viendo, Brahm Vasudeva no era un directivo al uso y ha dejado huella en la compañía. A través de los años trató de crear una cultura empresarial que se plasmaba en las cartas que escribía para las Juntas anuales de accionistas, y donde repasaba muchos temas y pensamientos mucho más allá de los resultados anuales. Después de su muerte, se suceden las referencias a su legado tanto en los discursos como en las propias presentaciones, habiendo sido alguien que parece que ha calado profundamente en la organización. Recomiendo encarecidamente la lectura de estas cartas para entender el sector, la compañía de la que estamos hablando y la particular y acertada visión de Brahm Vasudeva. 

Como anécdota, decir que su olla de presión Futura ha sido expuesta una vez en el Metropolitan Museum of Art, en New York


Sector


El sector de ollas a presión a nivel mundial presentaba un valor de 6.19 billones USD en 2018, y un crecimiento del 7% anual hasta 2025. Este crecimiento viene provocado por el estilo de vida de la población urbana, cuyo ajetreado estilo de vida requiere minimizar el tiempo de cocina y también reducir el consumo de energía eléctrica o gas. La olla a presión reduce el tiempo de cocción en un 70%, lo que redunda en los claros beneficios anteriormente expuestos. 

Según información revelada en las preguntas que hicieron varios accionistas en la junta de 2020, el mercado de utensilios de cocina crece en la India a un 6-8% anual, muy en línea con la previsión del párrafo anterior. La tasa de penetración de las ollas a presión en las ciudades es del 80%, mientras que en las zonas rurales es del 25%.  En cuanto a los competidores, el sector tiene dos tipos de operadores, los de pequeña escala y las unidades organizadas. Las unidades no organizadas venden sus productos a un precio un 20% a 50% más barato. 

El valor del mercado indio es de Rs 13 billones, donde las unidades organizadas suponen el 50%. Los principales competidores en el mercado indio son TTK, Prestige, Hawkins, United Pigeon o Butterfly. El liderazgo en el sur de la india lo tienen TTK con el 80% de cuota. A este respecto, en una de las respuestas a la junta de accionistas de 2020, el ceo de Hawkins indicó que las zonas donde la marca es más fuere es en el norte y este del país, y también en el Oeste a excepción de algunas partes. Es en el sur donde su cuota de mercado no es tan fuerte, lo que puede ir en línea con el liderazgo de TTK en esa zona. Esto también tiene que ver con la tapa de la olla, ya que en el sur y oeste se prefieren tapas exteriores, mientras que en el norte y este se prefieren las tapas interiores. Las interiores son las que comercializa Hawkins, y son más seguras al ir bloqueada desde dentro aunque más difíciles de abrir que las de tapa exterior. 

 
 

Desde Febrero de 2021, el gobierno indio exige de forma obligatoria el certificado de calidad ISI Mark, que anteriormente era voluntario. Al respecto de este certificado, el presidente habló en la Junta de accionistas de 2020, donde indicaba que el 90% de los productos de Hawkins son compatibles con dicha certificación, y aunque no fuera obligatoria en ese momento, ellos ya cumplían con las especificaciones. Su reflexión en ese momento era que suponía una oportunidad para ellos si su implementación fuera la correcta, ya que las marcas pequeñas y menos organizadas del sector tendrán que mejorar su calidad para obtenerlo, y eso haría que se vieran obligados a aumentar los precios de venta y acercarlos a los de Hawkins, que apenas los tendrá que variar. 

El COVID ha supuesto un incremento de la demanda de utensilios de cocina, ya que la gente ha permanecido en casa y se ha visto obligada a cocinar diariamente. Según ellos, creen que después de la pandemia la gente va a continuar cocinando más a menudo en casa que anteriormente.

El sector, igual que la economía global, sufre un problema de incremento de precios de la materia prima, pero parece que Hawkins es capaz de subir los precios y trasladárselo al consumidor, como veremos más adelante. El material principal que se usa es el aluminio inoxidable en láminas, más después el resto de piezas como válvulas silbido, válvulas de seguridad, remaches, juntas o asas. Por último, el tratamiento y pulido de las superficies. Los componentes más críticos y que garantizan la calidad son la pieza de aluminio y la tapa. 

Las ollas a presión son un producto que se puede adquirir a partir de 40€, lo que lo hace prácticamente accesible para cualquier persona o familia incluso en entornos de crisis. En el caso de las ollas electrónicas, son un poco más caras (entre 50€-200€)

 

Empresa


En 1984, el fundador de la compañía H.D.Vasudeva dejó la presidencia en manos de su hijo Brahm, que se había unido ya en 1968 a la compañía como vicepresidente y director general. De esta forma pasó a ser también presidente y CEO. Después de 38 años en el cargo, Brahm se retiró como presidente y Ceo en 2006, pasando a ser presidente no ejecutivo del consejo y consejero. En su lugar fue nombrado Subhadip Dutta Choudhury, que llevaba en la compañía desde que se unió en 1992 como alumno en prácticas. 

Como ya se ha mencionado, la presidencia de Brahm ha resultado muy exitosa pero, sobre todo, muy inspiradora, ya que consiguió transmitir sus principios a lo largo de toda la organización, perdurando esa cultura incluso después de su muerte en 2020. Es la cultura, sin duda, lo que más me ha impresionado de esta compañía, y el tremendo respeto y admiración a la figura del que fue su CEO incluso de competidores de su propia industria, como se puede leer en este enlace:

En su carta de 2009 presentaba los 7 valores del ADN de Hawkins, que son los siguientes:
  1. Seguir la regla de oro. “No hacer a otros lo que no querrías que te hicieran a tí”. 
  2. Respete tanto los fines como los medios. Los resultados deben lograrse y los medios deben ser adecuados.
  3. Busque lo mejor. Desde la elección de materiales y máquinas hasta la selección y promoción de nuestra gente, optamos por trabajar con lo mejor que podamos conseguir o crear. En la carta de 2009, Brahm hablaba sobre las pruebas de selección de trabajadores para las plantas, a los que sometían a test escritos, test de coordinación de las manos con los ojos, entrevistas e incluso pruebas de resistencia como correr 5kms.
  4. Hot Focus. Hoy, como resultado de seguir esta política de Hot Focus durante muchas décadas, sabemos tanto o más que cualquier otro fabricante en el mundo sobre ollas a presión y utensilios de cocina. En este punto habla de que al comienzo de Hawkins, la compañía trató de abarcar más mercados para diversificar, como la de fabricación de instrumentos médicos, una revista cuatrimestral, especias para cocinar en las ollas, cocinas eléctricas,…que fueron un fracaso y por suerte cancelaron a tiempo. En ese momento se centraron en diversificar sólo dentro del área de utensilios de cocina, allí donde los canales de distribución y la tecnología son aliados del negocio principal de las ollas a presión.
  5. Prudencia. No "apostamos a la empresa" por nada, por muy emocionantes que sean las proyecciones. Este principio se aplica tanto a nuestras operaciones financieras como a las expectativas generales. Somos conservadores hasta el punto de ser aburridos. No emitimos "guidance detallada" a los inversores. No buscamos analistas ni periodistas. No “apostamos a la Compañía” en nada, no importa cuán emocionante sea la proyección. Este principio es de los más interesantes como inversor. “Somos conservadores hasta el punto de ser aburridos”, algo muy en línea con la actitud que se ha de tomar ante la inversión. Además, no buscan que los  analistas hablen bien de sus acciones, lo mismo que hacen con sus productos, ellos los ofrecen a un precio y no ofrecen descuentos porque creen en su calidad. El que quiera lo que Hawkins ofrece tarde o temprano les encontrará, sin obligar a nadie. Un detalle importante a este respecto, y que habla muy bien de su actitud hacia los analistas, es que su web es bastante cutre, a menudo una buena señal de que será una buena inversión.
  6. Valor y resolución. Cuando esté involucrado un principio importante, sea atrevido, valiente y resuelto.
  7. Haz las cosas lo mejor que puedas y deja el resto a Dios. Aparte de cualquier otra cosa, esto nos permite dormir profundamente por la noche. 

 
Cada año, en la junta general de accionistas, preparaba una carta donde hablaba de los resultados de la compañía, pero sobre todo de la cultura de la empresa. En la de 2011 hablaba de los límites al crecimiento, aportando una lista de factoras clave del éxito que no son limitaciones para el crecimiento Hawkins: legales, económicos, tecnológicos o de ventas. En esa lista concluye que el éxito de Hawkins se debe al crecimiento rápido de los ingresos de los consumidores, a la tendencia a comprar mejores marcas por la mayor expectativa sobre los productos, y también al enfoque a largo plazo de Hawkins en tener un mejor diseño de producto, calidad y servicio al consumidor.  En la misma carta incluso cita a Shakespeare para decir que los mayores límites al crecimiento vienen siempre de los recursos humanos, tanto de la propia compañía como de los proveedores. En la carta de 2019 habla de los 4 peores períodos que había pasado la compañía desde su fundación, donde aclara que 3 de ellos fueron causados por medidas tomadas por el gobierno y solo una debido al propio mercado. Ahí aprovecha también para decir que la empresa, de media, sufre uno de esos malos períodos cada 11 años. También que cada mal momento que ha pasado Hawkins ha servido para aprender valiosas lecciones que se adhieren al ADN de la compañía. Una de esas lecciones es la de la necesidad de coraje, ya que considera que además de llevar la pasión en la sangre el liderazgo debe llevar agua helada en las venas. 

Otra interesante carta es la de 2013, donde explica la diferencia entre crear oferta y hacer crecer la demanda. En primer lugar, crear oferta depende de las propias decisiones de la empresa, mientras que hacer crecer la demanda escapa del control directo de la empresa, ya que intervienen más factores como el estado de humor de los consumidores, la macroeconomía o el grado de competitividad. Así, compara el hacer crecer la demanda con hacer crecer un árbol. La empresa elije la semilla, el abono, riega el árbol y, sobre todo, espera pacientemente a que vaya creciendo. En ese sentido, hace una clara mención a la necesidad de tiempo para que la demanda pueda crecer una vez la empresa ha hecho todo lo que está en su mano. Y deja otra perla: “un aspecto que no se comprende ampliamente es el vínculo simbiótico entre oferta y demanda. Mayor oferta de buenos productos deseados por los consumidores a su vez conduce al crecimiento de la demanda de dichos productos, en gran parte a través del boca a boca o recomendaciones de un consumidor al otro. Por el contrario, una escasez de oferta de tales productos conduce a un retraso en el crecimiento de la demanda”. Esta frase vino a colación porque ellos experimentaron graves problemas de suministro en el ejercicio 2011-2012, lo que afectó negativamente al crecimiento de la demanda de sus productos. 

En la carta de 2014 habla del proceso completo que lleva a cabo Hawkins para sacar un nuevo producto al mercado, donde ponen absoluta prioridad en detectar una necesidad en el consumidor y tratar de entender qué pueden ofrecer ellos mejor que los demás para que el consumidor opte por su producto. Por ello no es algo rápido y normalmente se traduce en que Hawkins tiene a no ser el primero en el mercado con nuevos desarrollos, si no de ser el mejor en cualquiera de los mercados en donde fabrique un nuevo producto. Muy pocas veces son los primeros y los mejores, así que prefieren centrarse en ser los mejores únicamente cuando ven la oportunidad de serlo. 

En la carta de 2015 hablaba de por qué India era uno de los mayores mercados en crecimiento, y que ya se ha hablado en el apartado anterior. A la mejora de los ingresos de los ciudadanos indios se junta su interés por tener productos de la mejor calidad y no quedarse atrás con respecto a los demás, justo lo que fabrica Hawkins.

 
Otros buenos párrafos se extraen de la carta de 2019: “We really believe in serving our customers who trust Hawkins. This prevents us from picking up doubtful merchandise from China, putting our name on it and increasing our revenue. Michael Porter, of Harvard, arguably one of the best thinkers on business, defines strategy as choosing what not to do. Hawkins chooses not to put its name on anything that is not of the highest quality and the best design. This strategy has ensured that we have steadily gained market share in pressure cookers and cookware, our chosen fields of excellence where we have grown at twice the rate of our nearest competitor in the last five years. What we do, we try to do well and we will only do other things once we do them well”. Aquí hace una crítica a aquellos competidores que se dedican a importar productos de China, ponerles su logotipo y venderlos como si fueran nacionales. A ellos les ha ido muy bien haciendo todo lo contrario, dándole prioridad a la calidad y a la honestidad. Aún así, en la respuesta a las preguntas de accionistas de la junta de 2020 el CEO decía que apenas se importaban ollas desde China, ya que los productores indios producen mejor calidad a menor precio. En otros mercados si se competía con China, como USA, pero las ollas indias son mejores que las chinas.

Otra buena frase, esta vez acerca del sobreendeudamiento, y que vuelve a demostrar que el principio de prudencia está en el AND de Hawkins: “In India, of late, we have seen the unfortunate downfall of quite a few large and many small companies, much of it caused by loans which can’t or won’t be repaid. It reminds me of a time when Hawkins was considered very stodgy because we did not borrow aggressively to invest in some big expansion project or the other. It is not that we don’t have any ambitions. It’s just that we prefer to fuel our ambitions with our own money, not with hot money that has to be returned when you need it most. We are well funded by you shareholders and our internal accruals and we ensure that without a huge debt we have enough to expend and expand as needed to supply the demand”.

Y esta otra sobre el proceso de selección de personal: “It is not only products that we test, it’s also human beings. Every human being that we employ today has come through a test, not just a viva or interview but a written test. 27 years ago, when I joined this Company, I had to take the Hawkins written test even though I was a product of IIM and IIT. We also make each applicant write an essay in his own handwriting on why he wants to join Hawkins. In this day and age of fleeting attention spans, this rigour of the written application and test has served us well. Even today, anyone we recruit from the Vice President to the worker has to go through a written test. Incidentally the worker also has to run 5 kilometersin less than 30 minutes, the Vice President is spared this”. Es interesante cómo exigen a todos sus candidatos saber expresarse mediante un escrito de su propio puño y letra, más aún en estos tiempos en que no hay más que distracciones de la TV, móviles, series, redes sociales,…etc. y parece haberse perdido el foco en lo realmente importante. Por último, y como curiosidad que ya había mencionado anteriormente, se pide a todos sus empleados (parece que sólo el vicepresidente se salva) hacer una prueba física de correr 5km en menos de 30 minutos. A 6 min/km no parece que sea algo imposible para el 99% de la gente, pero en cualquier caso para correr esa distancia hay que estar algo entrenado. Desconozco si en la india se hace reconocimiento médico a los nuevos empleados como se hace aquí, pero tanto el escrito a mano como demostrar que estas en un mínimo de forma física no me parecen malas pruebas de selección, sencillas y efectivas, mucho mejor que toda la retahíla de cursilerías que se hacen en las pruebas de selección de aquí para copiar las modas que aplican las empresas más punteras y parecer diferentes (¿cuántas ventanas tiene un rascacielos?, ¿cuántas bolas caben en esta habitación?, me interesa más que me hables de tus fracasos,…etc). 

Aquí vienen más frases de la junta de 2020 y respuesta a preguntas de accionistas que explican la compañía y el mercado mucho mejor que cualquier gráfico:

  • Sobre diversificación: “the answer to diversification is, we do look at diversification opportunities, we look at new product opportunities, but we believe that unless we can give the consumer something that she will be truly delighted to have, we will not make it”.

  • Sobre los canales de venta de Hawkins: El principal canal es a través de los dealers (en la primera mitad de 2020 consiguieron añadir 850 nuevos dealers). Normalmente las compañías tienen distribuidores, pero Hawkins no, porque de esta forma sólo quien quiera tratar con ellos se acercará al ellos, y han podido comprobar que esa es la mejor forma de que paguen en tiempo, no menosprecien a la marca y cuiden el producto. También lo venden a través de los Canteen Stores Department, (CSD), donde son líderes. Los CSD son cantinas o tiendas promovidas por el Gobierno de la India y el ministerio de defensa, ubicadas en las bases militares y que se encargan sobre todo de suministrar al ejército. Por último, la venta online, que ha crecido tras los confinamientos por el COVID, y que tratan de compaginar con los otros canales de venta sin que entren en conflicto.

  • Sobre vender con descuentos: Hawkins no hace descuentos en sus productos, tienen muy claro que no deben hacerlo si quieren mantener el prestigio de la marca. Ellos ofrecen un producto de calidad que no puede ser menospreciado si quieren que el cliente siga valorando la marca. Cada vez que leo algo sobre descuentos y menospreciar la marca me acuerdo de la crisis de Ralph Lauren en 2017 y la estrategia de recuperación del prestigio de la marca que comenzó a aplicar en 2018, cuando decidió eliminar todos los descuentos y subir precios para mejorar el margen aunque fuera a costa de reducir la cifra de ventas. 

  • Sobre lanzamiento de nuevos productos: Ante las críticas de que Hawkins no ofrece muchos productos nuevos, el CEO contesta que la compañía sólo lanza nuevos productos cuando detecta una necesidad en los clientes y considera que va a ser quien mejor va a poder cubrirla. Esto les lleva a ser pacientes y no disparar por disparar. En cualquier caso, y a pesar de esa apreciación, el CEO responde que el 15-20% de las ventas de Hawkins en los últimos 3-5 años son de productos nuevos. Ante este tema, en los 90 hubo una tendencia hacia la diversificación de todas las marcas de utensilios de cocina, y muchas críticas sobre Hawkins Cookers porque no lo estaba haciendo. Brahm Vasideva lo tenía muy claro, sólo se querían centrar en aquellas actividades en las que la empresa sabía hacer, y se probó que era la estrategia ganadora, ya que mejoraron los productos y los márgenes mientras que los competidores que habían diversificado apenas aumentaron los ingresos pero perjudicaron los márgenes. Ante la diversificación sin sentido Warren Buffett tiene una famosa frase: “la diversificación es protección contra la ignorancia, es decir, si quieres asegurarte de que nada malo te pase relativo al mercado, entonces sé dueño de todo. No hay nada malo con eso, de hecho es una enfoque perfectamente adecuado para aquél que no sabe cómo analizar o valuar negocios”. 

  • Sobre el mercado de ollas y utensilios de cocina: El mercado de utensilios de cocina crece más que el de ollas a presión. Hawkins es líder en el mercado de ollas, y es uno de los líderes en el mercado de utensilios de cocina. Muchos utensilios son importados de China, que hace baja calidad y barato en grandes fábricas automatizadas y luego exportan al resto del mundo, pero en India eso no funciona tan bien. 

  • Sobre pertenecer al top 500 de Bombai Stock Exchange: “That reminds me that we are not so small any longer - for the first time Hawkins is a part of the BSE top 500 companies by market capitalization. For us it means that we have to take some more additional steps for corporate governance, which we have already done. The other thing it requires is to take fresh guard and not forget the simple task of being true to our customers, whatever size we reach, knowing that to be the real reason that makes this Company valuable”.

Un episodio interesante y que habla de la prudencia que aplican en el negocio sucedió en el comienzo de la pandemia en 2020. Cuando el Covid se expandió por todo el mundo en marzo de 2020 y comenzaron los confinamientos y cierres de todos los negocios, sufrieron un episodio de incertidumbre acerca del cobro de las facturas pendientes de los dealers. En ese momento, los dealers les debían bastante dinero y había mucha incertidumbre acerca de lo que iba a suceder en los siguientes meses y si iban a conseguir cobrarlo. De esta forma, en mayo anunciaron que habían tomado la decisión de cancelar el dividendo por primera vez en muchos años, simplemente por pura aplicación del principio de prudencia al no saber cómo iba a evolucionar todo. Sin embargo, para la junta de julio de 2020 ya habían pasado varios meses y habían comprobado que el 99,5% de sus dealers les habían abonado el dinero que les debían y que las operaciones estaban controladas, motivo por el cual su confianza en el negocio se reforzó y decidieron aprobar de nuevo un dividendo ínterin mes y medio después de haberlo cancelado. Desde mi punto de vista, esto habla muy bien de ellos y de la prudencia con la que opera la empresa. 

Otro hecho relevante ya mencionado y que puede hacernos ver que la marca es valorada por los clientes es que, cada vez que el precio de las materias primas sube (como actualmente), ellos incrementan el precio de sus productos un 5-10% para mitigar sus efectos. Esto supone una buena señal de que son capaces de trasladar esos sobrecostes al consumidor, y éste está dispuesto a pagarlo por la marca.

Tan sólo con teclear en Google “best pressure cookers in India” veremos que nos salen multitud de rankings en los que siempre aparecen varios modelos de Hawkins entre los mejores, junto con Pigeon, Butterfly o Prestige. Estos son los 10 primeros resultados que han aparecido en la búsqueda:

 
Simplemente con esto podemos ver el posicionamiento de marca que tiene Hawkins en el mercado indio. Ahora pensemos en lo difícil que es perder ese intangible cuando se tiene un buen producto en un mercado tan “tradicional”. Se trata de una compra puntual y un producto con un ciclo de vida de muchos años, es decir, los cambios que puedan surgir en la industria por los diferentes productos se van adoptando muy lentamente por los clientes. Prácticamente nadie cambia de olla porque haya aparecido una mejor en el mercado, se cambia cuando está muy usada o no hay repuestos disponibles al cabo de varios años (más de 5 años en el 99% de los casos). Por tanto, la imagen de marca puede tener mucha más inercia que en productos con ciclo de vida más corto. Por ejemplo, un teléfono móvil tiene un ciclo de vida mucho más corto y cuando sale un nuevo modelo muchas personas lo compran. Si este modelo es deficiente o defectuoso, rápidamente el boca a boca hace que muchas personas se enteren, pudiendo deteriorar la imagen de marca mucho más rápido. En las ollas es difícil que suceda este fenómeno porque no tanta gente va a comprar a la vez un producto que pueda ser defectuoso o deficiente y, por tanto, es mucho más complicado que esta mala opinión se extienda de forma masiva. Además, en todo lo relacionado con la cocina gusta la “tradición”, productos “tradicionales”, recetas “tradicionales”, cocinar como lo hacían mis ancestros,….etc. Si en casa se ha usado un determinado utensilio y el resultado era satisfactorio, es muy posible que esa tradición pase a las siguientes generaciones, ya sea usando un ingrediente concreto o un determinado tipo de cazuela para obtener el mismo sabor de cuando cocinaban los antepasados. Además la sociedad India es muy familiar y tradicional, los padres normalmente viven con los hijos en el mismo techo hasta su muerte, pues cuando éstos dejan de trabajar son los hijos quienes los cuidan y mantienen. Es posible que en el caso de las ollas a presión suceda lo mismo y en la decisión de compra mucha gente se guíe por la opinión experta de los padres, o por los recuerdos que tengan de las marcas que usaban sus antepasados y con las que conseguían hacer esos sabores que están en el recuerdo, lo que puede llevar a ciertas barreras de entrada “intangibles” para nuevas marcas, y que las mejores marcas que operen se repartan el mercado como si de un oligopolio se tratase. Esto último que digo no está de ninguna forma probado, es simplemente mi opinión personal basada en mi experiencia.
 

Estrategia de crecimiento


Como ya hemos leído, Hawkins se centra simplemente en mejorar sus productos actuales y en crear nuevos productos únicamente cuando detecta una necesidad en los consumidores, lo que muchas veces les lleva a no hacer nada. Parece poco emocionante, ¿no? Pues bien, es que es expresamente lo que pretenden, que se convierta en algo tan poco emocionante que les permita mantener la cabeza fría y actuar con efectividad cuando haya que actuar. Sin embargo, a la vista de los resultados no es para nada una mala estrategia de crecimiento:



Como se puede ver, las ventas crecen a una media del 12,6% anual (CAGR 11,6%) desde 2004, con sólo un año de descenso en ventas coincidente con los problemas de suministro que sufrieron, y que no pudieron satisfacer toda la demanda del mercado. Margen EBITDA medio del 12,1%, un poco por encima en los últimos años, y crecimiento medio del EBITDA del 17,7% anual (CAGR )

La diversificación no va con ellos si no encuentran una verdadera oportunidad, y ha sido una apuesta ganadora en el sector.


Propiedad del capital


Brahm Vasudeva ostentaba hasta su muerte el 34,5% de las acciones, y cada uno de sus hijos varones poseía el 7,19% del capital. El CFO Gayatri Sudeep Yadav poseía el 2,3% Esto ya sumaba el 48,8% de un  56% en manos de familia fundadora y actuales empleados.

Tras su muerte ha quedado así, es decir, más del 50% del capital sigue en manos de la familia fundadora y el CFO, asegurando una alineación de intereses.

 

Datos financieros


 Ya hemos visto anteriormente el crecimiento de doble dígito de las ventas y del EBITDA, manteniendo un margen operativo medio del 17,77% durante los 17 años del gráfico. 

 
Ahora vamos a ver el flujo de caja:

 
Vemos como es una máquina de generar efectivo de operaciones (el porcentaje de conversión medio en esos 17 años es del 67%), y las necesidades de CAPEX son bastante reducidas (no llegan al 15% del Flujo de Caja Operativo), debido principalmente a su buena capital allocation (no diversifican ni invierten en nuevos productos a no ser que vean una oportunidad clara de ser los mejores). 

En cuanto al balance, podemos ver que la situación de caja es muy favorable, pues la compañía cuenta con caja neta. Esto se debe a su buena generación de efectivo y a su prudencia a la hora de seleccionar inversiones:

 
Como consecuencia de la buena generación de EBITDA y la baja necesidad de inversión, el ROCE medio se sitúa por encima del 50%.

También decir que la compañía reparte históricamente un dividendo anual, únicamente interrumpido en 2020 por prudencia, pero que mes y medio después, al ver que la incertidumbre por el COVID estaba más controlada, volvieron a aprobar. El payout ratio medio es del 32%.

 

Valoración


Actuales ratios: EV/EBITDA: 25x

                                EV/FCF: 16,9x

                                PER: 33x

Como vemos, su precio no es realmente barato.

Según mis estimaciones, en un escenario a 5 años suponiendo un crecimiento anual del 12,6% en los ingresos, el beneficio neto alcanzará los 1.686 m Rs, de lo que derivaría un PER de 19x. El precio debería corregir para que estuviéramos ante una verdadera oportunidad de ganar dinero o, al menos, de tener la seguridad de no perderlo.

Además, comparando con los competidores del sector, la empresa cotiza ligeramente más barato, pero sin el suficiente margen de seguridad como para decidir tomar una posición, al menos desde mi punto de vista. En cualquier caso, es innegable que estamos ante una empresa de calidad, que crece por encima de un sector ya de por sí en crecimiento, que tiene una imagen de marca reconocible en el sector, y una cultura empresarial y management que a poco que mantenga la filosofía y principios del anterior CEO (el actual CEO fue durante muchos años la mano derecha del anterior) augura un futuro prometedor alineado con su brillante pasado y presente.

Por tanto, después de analizar la compañía y tener clara su calidad y ventajas competitivas a largo plazo, la pondremos en la lista a la espera de que pueda producirse una corrección suficiente. 

  1. #12
    22/10/21 11:54
    Extraordinario el nivel de este blog
  2. #9
    21/10/21 22:25
    Que genial, fue un placer leer tu tesis. Felicitaciones y me la guardo, aunque leí que no está en IB, por eso debe ser que hay tan pocos extranjeros (0,14%) invertidos en ella.
  3. #8
    20/10/21 03:56
    Este tipo de inversión me encanta, empresa mundana que genera enorme valor para el accionista y con resultados recurrentes. Gran hallazgo y excelente tesis!
  4. #7
    19/10/21 16:15
    Menudo trabajo, espectacular...
    Muchas gracias, me ha gustado mucho leer la tesis 

  5. #6
    19/10/21 05:25
    ¡Gracias por el analisis, me lo guardo que ando flojo de ideas!
  6. #5
    18/10/21 16:46
    Si no recuerdo mal, en las últimas cuentas anuales ponía que solo un 0,14% del capital estaba en manos de inversores extranjeros, así que entiendo que no debe ser nada fácil comprar acciones. He dudado si continuar con el análisis al ver que iba a ser complicado comprar, pero me ha gustado mucho la historia de la empresa, su crecimiento compuesto durante tantos años, el sector aparentemente poco atractivo pero que no para de crecer,  las ideas del presidente sobre la no diversificación, sobre operar con prudencia, la decisión de cancelar el dividendo ante la incertidumbre del Covid y mes y medio después confiar tanto en lo que hacen que rectifican y lo aprueban,... 
    Desde mi punto de vista, una de esas compañías para no vender nunca. .    
  7. #4
    18/10/21 16:42
    ¡Muy buena tesis! 
  8. en respuesta a Maiguel
    -
    #3
    18/10/21 16:27
    Es que ni en Ib se puede. Sino hace tiempo que estaría en India.
  9. en respuesta a Jaialro
    -
    #2
    18/10/21 16:25
    No la he encontrado en ninguno...y una pena porque me ha parecido un empresón que ha tenido a un verdadero empresario a los mandos. Algunas de las cartas anuales de Brahm Vasudeva son para enmarcar, dignas de alguien que conocía el negocio y sabía cómo crear valor. 
  10. #1
    18/10/21 15:58
    El problema es en que broker se puede comprar.